Hay quienes dicen que la época de audacia del comercio global quedó atrás: hoy predominan la cautela y el repliegue. Sin embargo, el progreso sigue estando del lado de quienes miran hacia afuera, se adaptan más rápido y llegan más lejos. La multiplicación de riesgos está obligando a las grandes empresas a ajustar sus marcos de análisis y a desplegar nuevos recursos —muchas veces en tiempo real—, o incluso a replantearse su estrategia. ¿Cómo pueden avanzar los grandes grupos europeos? Visiones de ejecutivos multinacionales y socios en la Conferencia sobre Riesgo País de Coface 2026.
Expertos:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO de Veolia
- Jean-Dominique SENARD, Presidente Renault Group
- Xavier HUILLARD, CEO de Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, Senior Partner de McKinsey
En materia de mapeo de riesgos, los años pasan y parecen calcados para las grandes corporaciones.
Como viene ocurriendo hace más de cuatro años, el riesgo geopolítico sigue ocupando un lugar central entre las tres principales amenazas identificadas por sus líderes, por delante del riesgo tecnológico —que también puede verse como una oportunidad (ver recuadro sobre IA)— y del riesgo asociado a la transición energética.
Sandra Sancier-Sultan, Senior Partner de McKinsey.
Si hay un lado positivo en este escenario, es que la persistencia de un entorno altamente volátil e incierto fortaleció cierta capacidad de resiliencia dentro de los equipos de liderazgo de las multinacionales, potenciando automáticamente su habilidad de adaptación.
El fin de la “globalización feliz”
Aun así, los acontecimientos recientes (el conflicto en Ucrania, la guerra comercial, la ruptura de alianzas históricas, etc.) modificaron de raíz la forma en que las organizaciones abordan este tipo de riesgos.
«Estos riesgos aumentaron claramente en intensidad», reconoce Xavier Huillard, presidente y director general del Grupo Vinci, a pesar de su larga experiencia en gestión de crisis. «Hace más de 90 años que operamos en África, donde los golpes de Estado son moneda corriente», comenta.
Para Jean-Dominique Senard, presidente del Grupo Renault, el cambio es todavía más profundo:
«Pasamos de la era de la ‘globalización feliz’ a la de la ‘confrontación entre bloques’», donde cada bloque agrupa países «bastante homogéneos en términos económicos, políticos y militares».
Hoy operamos en un mundo cada vez más complejo, donde incluso un pequeño foco geopolítico puede poner en jaque la actividad empresarial
dice Jean-Dominique Senard.
Actores multilocales
Es cierto que algunos grupos pueden estar parcialmente protegidos debido a la naturaleza de sus actividades.
«Como brindamos servicios esenciales y críticos para la población, la demanda se mantiene firme en los países donde operamos», señala Estelle Brachliannoff, presidenta y directora ejecutiva de Veolia, que recientemente concretó una adquisición de 2.600 millones de euros en Estados Unidos.
Los días de los planes estratégicos quinquenales súper detallados quedaron atrás
Sandra Sancier-Sultan.
En un entorno marcado por crisis recurrentes, la agilidad pasó a ser un requisito indispensable. Esto empujó a muchas organizaciones hacia modelos operativos descentralizados.
«Ser un actor multilocal nos da la agilidad que necesitamos para cumplir nuestros objetivos», señala Estelle Brachlianoff, resaltando también la importancia de la diversificación como herramienta para reducir el riesgo del grupo.
Sin embargo, este enfoque también tiene riesgos:
«Hay que evitar dispersarse demasiado», agrega Brachlianoff, mientras que Xavier Huillard insiste en que «un alto nivel de descentralización no debe afectar la coherencia general».
Por eso, todos coinciden en la necesidad de una gobernanza sólida, estable y con líderes capaces de no sobrerreaccionar ante cada perturbación.
«Si las condiciones finalmente lo ameritan, la empresa debe poder dar marcha atrás sin que eso implique consecuencias dramáticas», señala el director general de Vinci. La reciente retirada forzosa de empresas occidentales en Rusia es un recordatorio de que este tipo de escenarios no son teóricos.
Mantener el ritmo
En un entorno tan incierto, puede resultar tentador frenar las iniciativas estratégicas hasta que todo se aclare… pero no para los líderes de las grandes corporaciones.
«Para mí, el mayor riesgo es la inacción», sostiene Estelle Brachlianoff. «Mantener el ritmo adecuado es clave».
En la misma línea, la directora general del Grupo Renault resalta la importancia de la innovación constante y de adoptar las mejores prácticas desarrolladas en el exterior, incluida China, donde se inspiraron en ciertos métodos de producción para reducir costos en el nuevo Twingo eléctrico, fabricado en Europa y con un precio inferior a los 20.000 €.
Los avances —todavía desparejos— de la IA en los grandes grupos
Si bien los ejecutivos reconocen los riesgos sociales asociados al uso extendido de la inteligencia artificial, muchos ven esta revolución principalmente como una oportunidad.
«Va a generar una fuerte demanda de construcción, especialmente de centros de datos, y nos llevará a realizar trabajos de reingeniería, que siempre aportan valor», comenta Xavier Huillard.
«La IA permitirá operar de manera más eficiente», coincide Estelle Brachlianoff. A través de sus mejoras en productividad y calidad, esta tecnología podría ofrecerle a Europa —según Jean-Dominique Senard— una oportunidad enorme para «ponerse al día, en cierto modo, con China».
Aun así, pocas multinacionales la adoptaron plenamente:
Según McKinsey, solo alrededor del 10 % pasó de la fase experimental a una implementación a gran escala, y aun en esos casos, su adopción sigue limitada a partes específicas del negocio.
Muchos ejecutivos critican que el aumento en inversión en TI todavía no se tradujo en beneficios tangibles
Sandra Sancier-Sultan.
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